Эффективная методика постановки бюджетного управления на предприятии
Добавил(а) Казанцев К.А., Казаков А.Ю., Кунщиков В.Г.
Опубликовано в журнале Справочник экономиста. 2004. №10.
В качестве основного преимущества социалистической экономики перед экономикой рыночной прежде объявлялась плановость хозяйствования, противопоставляемая стихии рынка.
Планированию в бывшем СССР всегда уделялось большое внимание: разрабатывались методики, нормировались затраты, контролировалось выполнение планов. С распадом Союза прежнее планирование оказалось никому не нужно, методики были позабыты, плановики переквалифицировались в бухгалтеров и финансистов.
Десятилетие рыночной экономики подтвердило ошибочность утверждения, что при рынке план не нужен. Наоборот, чем больше рынка, тем больше должно быть планов, тем большую роль приобретает планирование [4]. В последнее время термин планирование сменяется более специализированным, иностранным термином бюджетирование. Под бюджетированием понимается управленческая технология финансового планирования, которая позволяет контролировать и анализировать планируемые и получаемые финансовые показатели [2].
Передовые предприятия повсеместно внедряют у себя современные технологии управления - системы бюджетирования. Однако практика создания таких систем в России показывает, что число успешных внедрений от общего числа внедрений невелико.
Одной из основных причин неудач обычно называют нечеткость целей постановки бюджетирования, в результате чего руководство предприятий получает вовсе не то, что оно ожидало получить. Часто делаются попытки внедрить бюджетирование просто потому, что это модно.
Многие компании подходят к данной теме не комплексно, решая лишь конкретные задачи, например, контроль над движением денежных средств. Однако практика показывает, что для эффективного планирования целесообразно формировать все основные формы бюджетов: бюджет доходов и расходов (определяет экономическую эффективность предприятия), бюджет движения денежных средств (определяет финансовые потоки), бюджет по балансовому листу (отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия) [2].
Кроме отмеченных, существуют и другие причины, мешающие эффективному внедрению систем бюджетирования - о них далее в статье.
Причины неудач внедрения систем бюджетного управления
По мнению В. Хруцкого, возможные причины неудач внедрения систем бюджетирования в основном связаны с недостаточно четким пониманием руководством предприятия назначения бюджетирования, его возможностей, а также [2]:
- с не проработанностью адекватных регламентирующих документов;
- с отсутствием ориентировки на достижение стратегических целей;
- с отсутствием команды квалифицированных специалистов, которые могли бы полностью выстроить идеологию системы;
- с неналаженными взаимосвязями между бухгалтерским и управленческим учетами;
- с ограниченностью структуры систем бюджетирования, разработкой лишь отдельных блоков или фрагментов подсистем (например, только бюджета доходов и расходов или только бюджета движения денежных средств).
По мнению авторов статьи, обычно неудачные внедрения систем бюджетирования связаны с отсутствием методики постановки бюджетного управления на предприятии. Прежде чем переходить непосредственно к методике постановки бюджетного управления необходимо продекларировать основные принципы, применение которых позволяет построить на предприятии действенную систему бюджетного управления.
Принципы эффективного внедрения бюджетирования
О. Дронченко [1] выделяет следующие основные принципы эффективного бюджетирования:
- принцип "скольжения" - процесс бюджетирования является непрерывным, разрабатываемые бюджеты должны быть гибкими;
- утвержденные бюджеты должны исполняться - исполнение бюджета должно поощряться, неисполнение должно повлечь соответствующие меры со стороны руководителей предприятия;
- от индикативного планирования к директивному - процесс перехода бюджета из категории предварительного (индикативного) в категорию обязательного (директивного) должен включать определенные стадии: корректировка, согласование и утверждение;
- стандартизация бюджетных форм - бюджеты для всех центров финансовой ответственности должны составляться по единой методике;
- принцип детализации расходов - расходы в бюджетах должны быть детализированы, степень детализации зависит от размеров предприятия;
- принцип "финансовой структуры" - внедрению бюджетирования предшествует разработка финансовой структуры, формирование бюджетов и оценка результатов деятельности осуществляется по центрам финансовой ответственности;
- прозрачность информации - специалисту, анализирующему итоговые данные бюджетных форм необходим доступ к информации, на основе которой формируются бюджеты.
Все приведенные принципы должны быть учтены при разработке методики постановки бюджетного управления и закреплены в положениях о бюджетировании.
Методика постановки бюджетного управления на предприятии
Большинство методик постановки бюджетного управления на предприятии, предлагаемых в литературе, либо ориентируются на конкретные программные продукты, позволяющие реализовать данные методики на практике (Comshare [8], Инталев [3]), либо содержат только наиболее общие принципы, которые не могут восприниматься как конкретная готовая методика (В. Хруцкий [2], Джай Шим [6] , К. Щиборщ [5]).
Наибольший интерес в последнее время представляет методика, предлагаемая компанией Инталев, состоящая из 5 этапов (или как ее именуют авторы - шагов) к бюджетному управлению:
- Разработка положения о финансовой структуре
- Разработка положения о бюджетной структуре
- Разработка положения об управленческой учетной политике
- Разработка положения о планировании
- Разработка положения о финансово-экономическом анализе
Авторы статьи предлагают методику постановки бюджетного управления на предприятии, которая в отличие от методики, предлагаемой компанией Инталев, состоит не из 5, а из 9 этапов:
- Анализ имеющейся модели Предприятия
- Формирование финансовой структуры Предприятия
- Формирование бюджетной структуры Предприятия
- Формирование управленческой учетной политики Предприятия
- Постановка бухгалтерского и управленческого учета
- Определение методики планирования и финансово-экономического анализа
- Выбор программы автоматизации бюджетирования
- Настройка автоматизированной программы по бюджетированию
- Разработка положений по бюджетированию на предприятии, обучение пользователей
Краткое описание каждого этапа и его особенности приводятся ниже
Анализ имеющейся модели Предприятия
Это один из наиболее важных этапов постановки бюджетного управления и в литературе ему уделяется недостаточно внимания. Вместе с тем на данном этапе закладываются предпосылки успешного внедрения всего комплекса бюджетного управления. В процессе анализа происходит переосмысление: что же представляет собой предприятие главным образом в финансовом смысле - какими видами деятельности занимается предприятие, какова его организационная структура, какие подразделения предприятия носят основной, а какие вспомогательный характер, какие виды продукции производит предприятие, кто является основными клиентами, насколько существующая на предприятии методика планирования адекватна и насколько удовлетворяет потребностям управления предприятием. При оценке деятельности наиболее целесообразно использовать АВС-анализ, основанный на правиле Парето: 20% вопросов решает 80% проблем, в частности, обычно 20% клиентов приносят компании 80% дохода.
Однако перед этим необходимо определиться, какие цели стоят перед организацией процесса бюджетирования, кто является заказчиком, кто непосредственным исполнителем, почему прежняя система планирования перестала удовлетворять потребности руководства, и что в конечном итоге, руководство предприятия планирует получить от постановки бюджетного управления.
Примерный порядок действий, осуществляемых на данном этапе приведен в табл. 1.
Необходимо отметить, что в ряде случаев постановка системы бюджетного управления может повлечь изменения в организационной структуре экономических служб предприятия.
Заканчивается этап формированием календарного плана внедрения, поскольку процесс внедрения может занимать довольно продолжительное время, необходимо ограничить сроки внедрения, закрепить сроки выполнения каждого этапа за конкретными исполнителями и зафиксировать желаемые результаты каждого этапа.
Таблица 1 Анализ имеющейся модели предприятия
|
№ п/п
|
Мероприятие
|
Источник данных
|
Результат
|
| 1 | Определение целей и задач постановки бюджетного управления на предприятии | стратегические планы руководства предприятия | цели и задачи бюджетирования |
| 2 | Оценка существующей системы планирования | методика планирования, действующая на предприятии | недостатки методики планирования |
| 3 | Определение организационной структуры Предприятия | штатное расписание, управленческий учет | организационная структура |
| 4 | Определение бизнесов предприятия | учетная политика, управленческий учет | перечень видов деятельности |
| 5 | Выделение основных и вспомогательных структурных единиц Предприятия, а также единиц общепроизводственного и общехозяйственного назначения | функции подразделений | соответствие: бизнес - подразделение |
| 6 | Определение основных бизнес-процессов организации | положения о структурных подразделениях, отделах | процессная модель |
| 6.1 | АВС-анализ деятельности предприятия | дебиторская и кредиторская задолженности, схема движения товаров и готовой продукции | выделение наиболее значимых контрагентов, товаров и готовой продукции |
| 6.2 | Анализ сроков погашения задолженности | дебиторская и кредиторская задолженности | сроки погашения задолженности по группам контрагентов |
| 7 | Определение сроков, этапов и исполнителей | процессная модель, состав проектной группы | план-календарь внедрения бюджетирования |
Формирование финансовой структуры Предприятия
Теория бюджетного управления предполагает управление по центрам финансовой ответственности (ЦФО) - структурным подразделениям предприятия (холдинга), выделенных не по своим функциональным особенностям, а по способности приносить предприятию доходы, аккумулировать затраты и иметь возможность нести ответственность за величину понесенных затрат или приобретенных доходов. Обычно составление финансовой структуры производится на основании организационной структуры предприятия.
В табл. 2 приводятся основные мероприятия данного этапа. Результатом этапа является разработанное положение о финансовой структуре предприятия.
Таблица 2 Формирование финансовой структуры предприятия
|
№ п/п
|
Мероприятие
|
Источник данных
|
Результат
|
| 1 | Формирование ЦФО, определение ответственных по каждому ЦФО | Организационная структура | Финансовая структура |
| 2 | Установление соответствий между структурными единицами, ЦФО и бизнесами Предприятия | Финансовая структура, перечень видов деятельности | Соответствие: бизнес - ЦФО |
| 3 | Разработка положения о финансовой структуре Предприятия | Финансовая структура, соответствие: бизнес - ЦФО | Положение о финансовой структуре Предприятия |
Формирование бюджетной структуры Предприятия
В литературе бюджетное управление иногда трактуется как методика управления предприятием на основе утвержденных бюджетов [12]. На данном этапе происходит формирование бюджетной структуры предприятия (системы бюджетов), разрабатываются формы бюджетов, определяются показатели аналитического учета (аналитика), по аналогии с аналитическим учетом в бухгалтерии.
Структура и аналитика бюджетов различается для разных предприятий: одним предприятиям необходим бюджет по инвестиционным вложениям, другие легко обходятся без него, для одних предприятий необходимо детально прорабатывать аналитику по статьям материальных расходов (топливо, строительные материалы, хозинвентарь), другие просто обходятся сводной статьёй "материальные расходы"; одни бюджеты формируются специально для отдельного подразделения, другие - только для целого предприятия.
При разработке бюджетов необходимо учитывать принцип стандартизации бюджетных форм, чтобы форматы разрабатываемых бюджетов давали возможность консолидации бюджетов и формирования на основе бюджетов по отдельным центрам финансового учета сводного бюджета по всему предприятию.
Результатом этапа является разработанное положение о бюджетной структуре предприятия (например, см. табл.3).
Таблица 3 Формирование бюджетной структуры предприятия
|
№ п/п
|
Мероприятие
|
Источник данных
|
Результат
|
| 1 | Определение имеющихся внешних и управленческих (внутренних) отчетных форм и дополнительных требований к ним | отчетность подразделений, процессная модель | перечень отчетных форм, перечень видов используемой аналитики |
| 2 | Определение видов бюджетов | перечень отчетных форм, перечень видов используемой аналитики | бюджетная структура |
| 3 | Определение взаимосвязи между бюджетами и ЦФО. | процессная модель, финансовая структура | соответствие: бюджет - ЦФО |
| 4 | Разработка порядка составления бюджетов | бюджетная структура | последовательность составления бюджетов |
| 5 | Разработка форматов и аналитики бюджетов | перечень видов используемой аналитики | формирование бюджетов с аналитикой |
| 6 | Разработка положения о бюджетной структуре предприятия | структура бюджетов с аналитикой, соответствие бюджет - ЦФО | положение о бюджетной структуре предприятия |
Формирование управленческой учетной политики Предприятия
Для целей планирования необходимо определиться с основными принципами ведения учета и методами оценки активов и обязательств.
В бухгалтерском учете для отражения способов ведения учета и оценки фактов хозяйственной деятельности предназначена учетная политика предприятия , а сами принципы ведения учета и методы оценки активов и обязательств определяются нормативными законодательными актами (Положениями по бухгалтерскому учету).
Система бюджетирования является менее формализованной и опирается, в основном, на данные управленческого учета, принципы ведения которого могут отличаться от бухгалтерского учета (т.к. система управленческого учета в отличие от бухгалтерского законодательно не прописана, управленческий учет является прерогативой конкретного предприятия).
Управленческая учетная политика позволяет определить принципы, в соответствии с которыми ведется управленческий учет на предприятии. В частности это касается методов определения финансового результата, распределения накладных расходов, оценки имущества и финансовых обязательств. Примерные вопросы, которые должны быть отражены в управленческой учетной политике, приведены в табл. 4.
Таблица 4 Формирование управленческой учетной политики
|
№ п/п
|
Мероприятие
|
Источник данных
|
Результат
|
| 1 | Порядок определения доходов предприятия | Учетная политика для целей бухгалтерского учета, данные анализа имеющейся модели предприятия (таб. 1), финансовая структура, бюджетная структура | Учетная политика для целей управленческого учета |
| 2 | Порядок определения расходов предприятия | ||
| 3 | Порядок оценки активов | ||
| 4 | Разделение затрат Предприятия на прямые и косвенные. | ||
| 5 | Определение порядка распределения накладных расходов. | ||
| 6 | Выбор валюты бюджетирования. | ||
| 7 | Формирование управленческой учетной политики Предприятия. |
Постановка бухгалтерского и управленческого учета
Для того чтобы система бюджетирования была действительно эффективной, должна быть отстроена система план-фактного анализа, при этом аналитика план-фактного анализа должна быть соизмерима (сопоставима). И если плановые данные берутся из системы бюджетирования, то фактические данные обычно регистрируются в системе бухгалтерского (производственного) учета.
Постановка бухгалтерского и управленческого учета заключается в проработке мероприятий, позволяющих без особых дополнительных усилий вести учет, как для целей бухгалтерской деятельности предприятия, так и для планирования производственной и финансовой деятельности. В частности, гибкое применение аналитики по движению денежных средств позволяет без дополнительных усилий формировать управленческую отчетность, например, бюджет движения денежных средств.
Определение методики планирования и финансово-экономического анализа
Система планирования на предприятии имеется всегда. Иногда система планирования недостаточно формализована, но тем не менее руководство предприятия всегда должно иметь перед собой какие-то ориентиры, и каким-то образом осуществлять планирование своей деятельности.
Для эффективного осуществления предприятием своей деятельности методика планирования и финансово-экономического анализа должна быть формализована: документально должно быть закреплено кому, как, когда и куда заносить данные, определен механизм обработки этих данных и выделены ключевые показатели деятельности (к каким результатам предприятию нужно стремиться). В табл.5 представлены типовые мероприятия по разработке методики планирования и определения финансовых показателей.
Таблица 5 Разработка регламента планирования и определение финансовых показателей
|
№ п/п
|
Мероприятие
|
Источник данных
|
Результат
|
| 1 | Определение служб (лиц), ответственных за разработку планов | Организационная структура, финансовая структура | Перечень ответственных лиц |
| 2 | Определение горизонта и шага планирования | Бюджетная структура | Периодичность планирования |
| 3 | Разработка регламента планирования (последовательность, сроки, формат, корректировка) | Финансовая структура, бюджетная структура, периодичность планирования | Регламент планирования |
| 4 | Определение финансовых показателей | Финансовая структура, бюджетная структура, стратегические планы руководства предприятия
|
Регламент финансового анализа
|
| 5 | Определение критериев оценки бюджетов (нормативы, коэффициенты) |
Выбор программы автоматизации бюджетирования
Большинство методик постановки бюджетного управления имеют довольно существенный недостаток - они предполагают применение конкретного программного продукта. С одной стороны это не так уж плохо, т.к. есть готовая методика, которую лишь необходимо применить, но, с другой стороны программа - это конечный инструмент, который не является абсолютно универсальным - может идеально подходить для одних предприятий и быть неоптимальным для других. Поэтому авторы статьи настаивают, что выбор программы автоматизации нужно осуществлять в последнюю очередь, после того, как для предприятия определены основные этапы бюджетирования (финансовая и бюджетная структуры) и могут быть сформированы адекватные требования к программе. Спрос на программное обеспечение бюджетирования должен рождать предложение.
На российском рынке сейчас представлено более десятка программных продуктов автоматизации бюджетирования. Они различаются функциональными возможностями, а также стоимостью внедрения и масштабами предприятий, на которых могут работать.
Из западных систем наиболее известны на российском рынке:
- Oracle Financial Analyzer (OFA);
- Hyperion Pillar;
- Adaytum e.Planning Analyst;
- EPS Prophix Budgets;
- Comshare MPS.
Из отечественных продуктов выделяются:
- Инталев: Корпоративные финансы;
- Инталев: Бюджетное управление;
- Красный директор;
- Bplan;
- КИС: Бюджетирование.
В последние годы решения российских компаний, предлагающих свои автоматизированные системы бюджетирования, по своей функциональности приблизились к западным аналогам. Кроме того, отечественные системы обычно отличаются более низкой ценой и лучшей интегрированностью с другими российскими пакетами.
Выбор автоматизированной системы бюджетирования для предприятия обычно включает в себя оценку имеющихся на рынке программных продуктов для ведения бюджетирования, например, по следующим критериям:
- Стоимость системы
- Возможность создания, анализа и контроля бюджетов предприятия
- Поддержка многопользовательской работы системы
- Импорт-экспорт данных в учетные (бухгалтерские) системы
- Возможности проведения анализа по принципу "если - то"
- Возможность внесения изменений в систему
- Наличие системы безопасности
- Наличие квалифицированной поддержки разработчика
- Наличие ряда успешных внедрений системы в России
Настройка автоматизированной программы по бюджетированию
После выбора программы бюджетирования необходимо приступить к ее настройке. Настройка зависит от конкретной программы, но обычно состоит из процедур по настройке аналитики планирования (плана счетов, видов бюджетов, статей бюджетов, ЦФО), операции по автоматизации функций планирования, реализаций методики распределения накладных расходов и определения финансовых результатов. Кроме того, настройка программы включает в себя мероприятия по автоматическому получению (импорту) фактических данных из Бухгалтерской (учетной) программы. Заканчиваются мероприятия формированием регламента по работе в программе и описанию способов импорта фактических данных.
Таблица 6 Примерные мероприятия по настройке программы бюджетирования
|
№ п/п
|
Мероприятие
|
Источник данных
|
Результат
|
| 1 | Выбор плана счетов управленческого учета | Учетная политика для целей управленческого учета | Настроенная система бюджетирования |
| 2 | Настройка формирования бюджетов и финансовых показателей | Бюджетная структура, регламент финансового анализа | |
| 3 | Настройка автоматизации функций планирования | Регламент планирования | |
| 4 | Настройка функций по закрытию периода (распределение накладных расходов, определение финансовых результатов) | Учетная политика для целей управленческого учета | |
| 5 | Настройка ограничения доступа к данным | Финансовая структура, регламент планирования | |
| 6 | Настройка на получение фактических данных | Бухгалтерская программа |
Разработка положений по бюджетированию на предприятии, обучение пользователей
Данный этап в основном посвящен организационным вопросам документирования бюджетного управления и непосредственного обучения конечных пользователей навыкам работы с автоматизированной системой бюджетирования.
Положения, разработанные на предшествующих этапах, должны быть утверждены и выданы конкретным исполнителям, занимающихся бюджетным процессом.
Система должна включать помимо общих положений о бюджетном управлении конкретные должностные инструкции, в которых для каждого работника, имеющего отношение к бюджетному управлению определена последовательность мероприятий, обязательных к выполнению.
Кроме этого должны быть приняты решения по мотивации персонала, например, внесены изменения в положение о премировании.
Таким образом, для успешного внедрения системы бюджетирования на предприятии должен быть организован весь описанный выше комплекс мероприятий, составляющих изложенную методику постановки бюджетного управления.
Литература
- Дронченко О. Принципы эффективного бюджетирования // Финансовый директор. -2002. - №5.
- Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования - М.: Финансы и статистика, 2003.
- Компания Инталев, Методическое руководство "5 шагов к бюджетному управлению", версия 2.0, 2003.
- Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.
- Щиборщ К.В., Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - М.: Дело и Сервис, 2001.
- Шим Джай К., Сигел Джойл Г., Основы коммерческого бюджетирования / Пер. с англ. - СПб.: Азбука, 2001.
- Семь нот менеджмента. - Издание третье, дополненное. -М.: Эксперт, 1998. 424 с.
- Компания Comshare, http://www.comshare.ru
- Консалтинговая группа "БИГ", http://www.big-group.ru
- Корпорация Карана, http://www.carana.ru
- КИС:Бюджетирование, www.cis2000.ru
- Кочнев А. Что такое бюджетное управление? // http://www.iteam.ru, 2003