Методика постановки бюджетного управления на предприятии

Методика постановки бюджетного управления на предприятии

Внимание, откроется в новом окне! Печать

Опубликовано в журнале Налоговый навигатор. 2005. №3.

Практика внедрений систем бюджетирования в России показывает, что число успешных внедрений от общего числа внедрений составляет далеко не 100%. Одной из основных причин неуспешных проектов по внедрению системы бюджетирования обычно называют нечеткость целей постановки бюджетирования, в результате чего руководство предприятий получает вовсе не то, что оно ожидало получить от внедрения системы бюджетирования. По мнению авторов статьи обычно неудачные внедрения систем бюджетирования связаны с отсутствием четко проработанной методики постановки бюджетного управления на предприятии. О том, как осуществить на предприятии эффективную постановку системы бюджетирования пойдет речь в данной статье.

Методика постановки бюджетного управления на предприятии

Большинство методик постановки бюджетного управления на предприятии, предлагаемых в литературе, либо ориентируются на конкретные программные продукты, позволяющие реализовать данные методики на практике (например, компания «Инталев»), либо содержат только наиболее общие принципы, которые могут решить определенные вопросы, но не могут восприниматься как конкретная готовая методика [1] .

Практика внедрения авторами систем бюджетного управления на предприятии позволяет им предложить следующую последовательность этапов постановки бюджетирования:

  1. Анализ имеющейся модели Предприятия
  2. Формирование финансовой структуры Предприятия
  3. Формирование бюджетной структуры Предприятия
  4. Формирование управленческой учетной политики Предприятия
  5. Постановка бухгалтерского и управленческого учета
  6. Определение методики планирования и финансово-экономического анализа
  7. Выбор программы автоматизации бюджетирования
  8. Настройка автоматизированной программы по бюджетированию
  9. Разработка положений по бюджетированию на предприятии, обучение пользователей

Анализ имеющейся модели Предприятия

Это один из наиболее важных этапов постановки бюджетного управления и в литературе ему уделяется недостаточно внимания. Вместе с тем на данном этапе закладываются предпосылки успешного внедрения всего комплекса бюджетного управления. На данном этапе происходит переосмысление, что же представляет собой предприятие главным образом в финансовом смысле – какими видами деятельности занимается предприятие, какова его организационная структура, какие подразделения предприятия носят основной, а какие вспомогательный характер, какие виды продукции производит предприятие, кто является основными клиентами, насколько существующая на предприятии методика планирования адекватна и насколько удовлетворяет потребностям управления предприятием. При оценке деятельности наиболее целесообразно использовать АВС-анализ, основанный на правиле Парето, что 20% вопросов решает 80% проблем, в частности, обычно 20% клиентов приносят компании 80% дохода.

Однако перед этим необходимо определиться, какие цели стоят перед организацией процесса бюджетирования, кто является заказчиком, кто непосредственным исполнителем, почему прежняя система планирования перестала удовлетворять потребности руководства, и что в конечном итоге, руководство предприятия планирует получить от постановки бюджетного управления.

Необходимо отметить, что в ряде случаев постановка системы бюджетного управления может повлечь изменения в организационной структуре экономических служб предприятия.

Заканчивается этап формированием календарного плана внедрения, т.к. процесс внедрения может занимать довольно продолжительное время необходимо ограничить сроки внедрения, закрепить сроки выполнения каждого этапа за конкретными исполнителями и зафиксировать желаемые результаты каждого этапа.

Формирование финансовой структуры Предприятия

Теория бюджетного управления предполагает управление по центрам финансовой ответственности (ЦФО) – структурным подразделениям предприятия (холдинга), выделенных не по своим функциональным особенностям, а по способности приносить предприятию доходы или аккумулировать затраты и иметь возможность нести ответственность за величину понесенных затрат или приобретенных доходов. Обычно составление финансовой структуры производится на основании организационной структуры предприятия и включает в себя следующие действия:

  • формирование ЦФО, ответственных по каждому ЦФО;
  • установление соответствий между структурными единицами, ЦФО и бизнесами Предприятия;
  • разработка положения о финансовой структуре Предприятия.

Результатом этапа является разработанное Положение о финансовой структуре предприятия.

Формирование бюджетной структуры Предприятия

В литературе бюджетное управление иногда трактуется как методика управления предприятием на основе утвержденных бюджетов. На данном этапе происходит формирование бюджетной структуры предприятия (т.е. системы бюджетов с конкретной аналитикой), разрабатываются формы бюджетов, аналитика, используемая в бюджетах.

Структура и аналитика бюджетов различается для разных предприятий: одним предприятиям необходим бюджет по инвестиционным вложениям, другие легко обходятся без него, для одних предприятий необходимо детально прорабатывать аналитику по статьям материальных расходов (топливо, строительные материалы, хозинвентарь), другие просто обходятся сводными статьями – материальные расходы; одни бюджеты формируются специально для отдельного подразделения, другие – только для целого предприятия.

При разработке бюджетов необходимо учитывать принцип стандартизации бюджетных форм, чтобы форматы разрабатываемых бюджетов были совместимы, для возможности консолидации бюджетов и формирования на основе бюджетов по отдельным центрам финансового учета сводного бюджета по всему предприятию. Основными процедурами этапа являются:

  • определение имеющихся внешних и управленческих (внутренних) отчетных форм и дополнительных требований к ним;
  • определение видов бюджетов;
  • определение взаимосвязи между бюджетами и ЦФО;
  • разработка порядка составления бюджетов;
  • разработка форматов и аналитики бюджетов.

Результатом этапа является разработанное положение о бюджетной структуре предприятия.

Формирование управленческой учетной политики Предприятия

Для целей планирования необходимо определиться с основными принципами ведения учета и методами оценки активов и обязательств.
В бухгалтерском учете для отражения способов ведения учета и оценки фактов хозяйственной деятельности предназначена учетная политика предприятия [2], а сами принципы ведения учета и методы оценки активов и обязательств определяются нормативными законодательными актами (Положениями по бухгалтерскому учету).

Система бюджетирования является менее формализованной, и опирается в основном на данные управленческого учета, принципы ведения которого могут коренным образом отличаться от данных бухгалтерского учета (т.к. система управленческого учета в отличие от бухгалтерского учета законодательно не прописана, управленческий учет является прерогативой конкретного предприятия), поэтому необходима разработка отдельной управленческой учетной политики предприятия.

Управленческая учетная политика позволяет определить принципы, в соответствии с которыми ведется управленческий учет на предприятии. В частности это касается методов определения финансового результата, распределения накладных расходов, оценки имущества и финансовых обязательств.

Постановка бухгалтерского и управленческого учета

Для того чтобы система бюджетирования была действительно эффективной, должна быть отстроена система план-фактного анализа, при этом аналитика план-фактного анализа должна быть соизмерима (сопоставима). И если плановые данные берутся из системы бюджетирования, то фактические данные обычно регистрируются в системе бухгалтерского (производственного) учета.

Постановка бухгалтерского и управленческого учета заключается в проработке мероприятий, позволяющих без особых дополнительных усилий вести учет, как для целей бухгалтерской деятельности предприятия, так и для планирования производственной и финансовой деятельности. В частности гибкое применение аналитики по движению денежных средств позволяет без дополнительных усилий формировать управленческую отчетность, например, бюджет движения денежных средств.

Определение методики планирования и финансово-экономического анализа

Система планирования на предприятии имеется всегда. Иногда система планирования недостаточно формализована, но тем не менее руководство предприятия всегда должно иметь перед собой какие-то ориентиры, и каким-то образом осуществлять планирование своей деятельности.

Для эффективного осуществления предприятием своей деятельности методика планирования и финансово-экономического анализа должна быть формализована: документально должно быть закреплено кому, как, когда и куда заносить данные, механизм обработки этих данных и ключевые показатели деятельности (к каким результатам предприятию нужно стремиться). Типовыми мероприятиями на данном этапе являются:

  • определение служб (лиц), ответственных за разработку планов;
  • определение финансовых показателей;
  • определение критериев оценки бюджетов (фин показатели, нормативы, коэффициенты);
  • определение горизонта и шага планирования;
  • разработка регламента планирования;
  • разработка процесса планирования (последовательность, сроки, формат, корректировка).

Выбор программы автоматизации бюджетирования

Большинство методик постановки бюджетного управления имеют довольно существенный недостаток – они ориентируются на применение конкретного программного продукта. С одной стороны это не так уж плохо, т.к. есть готовая методика, которую лишь необходимо применить, но с другой стороны программа – это лишь конечный инструмент, позволяющий реализовать конкретно разработанные виды бюджетов, аналитику, но данный инструмент не является абсолютно универсальным – может идеально подходить для одних предприятий и быть неоптимальным для других. Поэтому авторы статьи настаивают, что выбор программы автоматизации нужно осуществлять в последнюю очередь, после того, как для предприятия уже проработаны основные этапы бюджетирования (в т.ч. имеются разработанные финансовая и бюджетная структура предприятия) и могут быть сформированы адекватные требования к программе, т.е. спрос на программное обеспечение на бюджетирование должен рождать предложение.

На российском рынке систем бюджетирования сейчас представлено более десятка программных продуктов автоматизации бюджетирования. Они различаются функциональными возможностями, а также стоимостью внедрения и масштабом предприятия, на котором могут работать.

Из западных систем наиболее известны на российском рынке:

  • Oracle Financial Analyzer (OFA);
  • Hyperion Pillar;
  • Adaytum e.Planning Analyst;
  • EPS Prophix Budgets;
  • Comshare MPS.

Из отечественных продуктов выделяются:

  • Инталев: Корпоративные финансы;
  • Инталев: Бюджетное управление;
  • Красный директор;
  • Bplan;
  • КИС: Бюджетирование.

В последние годы решения российских компаний, предлагающих свои автоматизированные системы бюджетирования, по своей функциональности приблизились к западным аналогам. Кроме того, отечественные системы обычно отличаются более низкой ценой и лучшей интегрированностью с другими российскими пакетами.

Выбор автоматизированной системы бюджетирования для предприятия обычно включает в себя оценку имеющихся на рынке программных продуктов для ведения бюджетирования, например, по следующим критериям:

  • стоимость системы;
  • возможность создания, анализа и контроля бюджетов предприятия;
  • поддержка многопользовательской работы системы;
  • импорт-экспорт данных в учетные (бухгалтерские) системы;
  • возможности проведения анализа по принципу «если - то»;
  • возможность внесения изменений в систему;
  • наличие системы безопасности;
  • наличие квалифицированной поддержки разработчика;
  • наличие ряда успешных внедрений системы в России.

Настройка автоматизированной программы по бюджетированию

После определения с конкретной программой бюджетирования необходимо приступить к ее настройке. Настройка зависит от конкретной программы, но обычно включает в себя процедуры по настройке аналитики планирования (план счетов, бюджеты, статьи бюджетов, ЦФО), операции по автоматизации функций планирования, реализация методики распределение накладных расходов и определения финансовых результатов. Кроме того, настройка программы включает в себя мероприятия по автоматическому получению (импорту) фактических данных из Бухгалтерской (учетной) программы. Заканчиваются мероприятия формированием регламента по работе в программе и импорту фактических данных.

Разработка положений по бюджетированию на предприятии, обучение пользователей

Данный этап в основном посвящен организационным вопросам документирования бюджетного управления и непосредственного обучения конечных пользователей навыкам работы с автоматизированной системой бюджетирования.
Положения, разработанные на предшествующих этапах должны быть утверждены, и выданы конкретным исполнителям, занимающихся бюджетным процессов.

Система должна включать помимо общих положений о бюджетном управлении конкретные должностные инструкции, в которых для каждого работника, имеющего отношение к бюджетному управлению описана последовательность мероприятий, обязательных к выполнению.

Кроме этого должны быть разработаны мероприятия по мотивации персонала – внесены изменения в положение о премировании, грубо говоря, за выполнение плана должны премировать, а за ненадлежащим выполнением должен быть организован надлежащий контроль и в отдельных случаях у работникам предприятия, допустившим невыполнение плановых данных должны применяться финансовые санкции.


1. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования – М.: Финансы и статистика, 2003.

2. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» ПБУ 1/98, утверждена приказом Минфина РФ №60н от 09.12.1998г.