Бюджетирование позаказного производства в машиностроении на примере ОАО "УралНИТИ"

Бюджетирование позаказного производства в машиностроении на примере ОАО "УралНИТИ"

Внимание, откроется в новом окне! Печать

 

Опубликовано в журнале Технология машиностроения. 2006. №11.

Современное положение машиностроительных предприятий неоднозначно: с одной стороны на многих предприятиях идет подъем производства, как и по промышленности в стране, с другой - продукция многих предприятий является неконкурентоспособной с более качественной и/или дешевой продукцией зарубежных предприятий. Стагнация производства, наблюдавшаяся совсем недавно в большинстве предприятий машиностроения, меняется на ситуацию умеренного роста. Поэтому для управления растущим предприятием и для успешного производства и реализации конкурентоспособной продукции необходимо, кроме совершенствования собственно производственных технологий, менять в целом технологию управления. В первую очередь речь обычно идет о внедрении на предприятии системы управленческого учета и бюджетирования, позволяющие повысить прозрачность бизнеса на предприятии, и стать для высшего руководства эффективным инструментом управления и контроля .

Особенности бюджетирования позаказного производства в машиностроении

Во многих публикациях, посвященных постановке бюджетного процесса на промышленных предприятиях, формирование системы бюджетирования рассматривается для предприятий осуществляющих в основном попроцессный и попередельный учет затрат, при котором в общем виде предполагается определение объема реализуемой продукции, а величина производимых расходов определяется путем умножения объема произведенной продукции на нормативы на производство единицы продукции.

В свою очередь многие предприятия машиностроения, выпускающие единичную продукцию, используют позаказный учет затрат на производство, и к планированию объемов выпуска и производства, а также величины производимых затрат нужно подходить индивидуально. К заказу при этом подходят как к проекту, у которого имеются этапы и подэтапы, предельные сроки начала и окончания выполнения, различные требования к наличию ресурсов (материальных, трудовых, производственных мощностей). Проекты "конкурируют" друг с другом за имеющиеся у предприятия в наличие ресурсы, и при планировании необходимо учитывать эти и многие другие данные.

Наличие у проектов дополнительных параметров накладывает свои особенности бюджетирования позаказного производства в машиностроении:

  1. Относительно продолжительный срок цикла выполнения конкретного проекта (более 1 года) - повышение неопределенности, чем выше срок, тем меньше точность планирования;
  2. Значительное число проектов - увеличение числа имеющихся проектов способствует повышению трудоемкости планирования, и требует значительных вычислительных мощностей;
  3. Сложный технологический цикл - применение имеющихся в производстве технологических карт, описывающих имеющиеся на производстве потребности в ресурсах и последовательности их использования;
  4. Необходимость оптимального распределения ресурсов на выполнение наиболее приоритетных проектов - применение инструментов календарного планирования;
  5. Уникальность проектов - несмотря на то, что каждый проект состоит более мелких компонент, которые могут встречаться у других проектов, совокупность этих компонент в проекте образует уникальное сочетание, в результате чего каждый проект будет отличаться от другого. В теории систем используется понятие эмерджентность (от англ. "эмердженс" - возникновение, появление нового) - наличие у какой-либо системы особых свойств, не присущих составляющим ее подсистемам.

По мнению авторов статьи, сложность организации бюджетного процесса позаказного производства связана как с информационным, так и с кадровым и инструктивным обеспечением системы управления.

Далее речь пойдет о том, как эти вопросы были преодолены при внедрении бюджетирования в ОАО "Уральский научно-исследовательский технологический институт" (ОАО "УралНИТИ"), предприятии машиностроительной отрасли.

Справка. Информация об ОАО УралНИТИ

ОАО "УралНИТИ" представляет собой современное предприятие, созданное на базе предприятия, входившего в систему бывшего министерства оборонной промышленности СССР (предприятие по-прежнему входит в состав управления промышленности обычных вооружений Федерального агентства по промышленности). За годы российских реформ 90-х годов институт смог сохранить большинство высококвалифицированных специалистов, также в активе предприятия остались мощное опытно-экспериментальное производство и исследовательские лаборатории высокого уровня оснащения.

Основные направления деятельности предприятия связаны с разработкой и изготовлением оборудования и запчастей для цехов ремонта и восстановления насосно-компрессорных труб для нефтедобывающей промышленности и угледобывающих предприятий, ведутся научные разработки в направлении создания прогрессивных лазерных технологий, систем неразрушающего контроля, усовершенствования технологии литья под низким давлением, нанесения износостойких покрытий. Численность персонала предприятия в 2005 г. составила около 500 человек, объемы реализации - более 200 млн. руб. Институт эффективно работает как с российскими, как и зарубежными заказчиками (Вьетнам, Иран, Казахстан и Азербайджан).

Организация бюджетного процесса в ОАО "УралНИТИ"

Предпосылки и история внедрения

Решение о формировании на предприятии системы бюджетирования было принято руководством ОАО "УралНИТИ" еще в 2003 г., но реальные шаги были осуществлены только в середине 2004 г. Постепенный выход предприятия из кризиса конца 90-х - начала 2000 гг., и появляющиеся контракты на производство и поставку оборудования (в т.ч. с иностранными партнерами) многократно повысил нагрузку на Отдел экономического анализа и планирования и прочих работников экономических служб предприятия. Как оптимальным образом распределить имеющиеся у предприятия ресурсы? Какие проекты выполнять в первую очередь, а какие можно отложить? Какую цену установить на выпускаемую продукцию что бы и не отпугнуть клиентов, и самим не остаться в накладе? Эти и многие другие вопросы остро возникли перед предприятием.

Современная динамика производственной деятельности предприятия обнажила проблемы прежней системы планирования. Можно выделить следующие основные проблемы "старой" системы планирования:

  • Недостаточная оперативность получения необходимых данных;
  • Высокая трудоемкость планирования и получения фактических данных по требуемым аналитическим признакам;
  • Недостаточная аналитичность данных, что накладывает ограничения при проведении план-фактного анализа.

Прежняя система планирования перестала удовлетворять потребности руководства. Сейчас повышенные требования предъявляются как к количеству, так и качеству информации для планирования и анализа, возрастает роль оперативности получения данных. В частности это связано с тем, что ужесточение конкуренции на рынке машиностроительной продукции требует более взвешенного подхода к ценообразованию, необходимо постоянно контролировать рентабельность каждого продукта, своевременно анализировать полученные отклонения от плана и проводить корректирующие воздействия.

Для решения выделенных проблем руководством и было принято внедрение актуального в настоящее время инструмента финансового менеджмента - бюджетирования. Основными задачам, выделенными руководством и поставленными перед бюджетированием, являются:

  • обеспечение руководства предприятия своевременной, качественной и полной информацией о текущем экономическом состоянии на предприятии;
  • увеличение возможностей контроля и анализа за выполнением конкретных проектов;
  • формализация информационных потоков на предприятии, стандартизация финансового документооборота;
  • появление понятной и четкой для всех работников предприятия процедуры планирования и анализа экономики предприятия.

Внедрение системы бюджетирования на предприятии решено было осуществлять с привлечением консультантов аудиторской фирмы "Экономикс бюро". Совместно разработанный план постановки включал в себя следующие основные блоки:

  • разработка финансовой структуры;
  • разработка бюджетной структуры;
  • настройка программы автоматизации бюджетирования;
  • модификация и настройка программы по учету заказов;
  • регламентация бюджетного процесса и обучение пользователей.

Финансовая структура предприятия

Создание финансовой структуры предполагает выделение так называемых центров финансовой ответственности (ЦФО) - объектов бюджетирования, отражающих структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Финансовая структура предприятия приведена на рис.1., созданные ЦФО в ней выделены по видам бизнеса (производство, услуги и аренда). Выделение ЦФО предполагает, что руководителям ЦФО делегируются полномочия и устанавливается ответственность по закрепленным в их компетенции показателям. Так, руководитель ЦМД Аренда отвечает за маржинальный доход по сдаче имущества в аренду, и своевременное истребование дебиторской задолженности по договорам аренды.
 

Рисунок 1 Финансовая структура ОАО "УралНИТИ"

Бюджетная структура предприятия

Определение бюджетной структуры предприятия заключалось в построении системы бюджетов предприятия и составлении алгоритмов расчета показателей бюджетов и финансовых показателей. До внедрения бюджетирования на предприятии составлялись отдельные бюджеты (правда в основном только в агрегированном виде), поэтому основная работа в формировании бюджетной структуры заключалась в формализации бюджетов и согласовании необходимых аналитических признаков в бюджетах. Одним из основных принципиальных отличий стало то, что раньше в бюджетах не учитывалось влияние незавершенного производства, что приводило к недостоверным данным (так, за некоторый период, согласно данным бухгалтерии мог получиться убыток, согласно данных планового отдела в отчете по исполнению факта - прибыль). Другим качественным отличием стала разработка бюджетов по проектам, формируемых по каждому производственному заказу с детализацией по этапам, подэтапам.

На предприятии используются следующие основные формы бюджетов:

1. Итоговые бюджеты

1.1. Финансовый план (видоизмененный бюджет доходов и расходов)

1.2. Бюджет доходов и расходов

1.3. Бюджет движения денежных средств

2. Функциональные бюджеты

2.1. Бюджет продаж

2.2. Бюджет прямых расходов

2.3. Бюджет накладных расходов

2.4. Бюджет расходов социальной направленности

2.5. Бюджет расходов по налогам

2.6. Бюджет по труду и заработной плате

3. Бюджеты по проектам:

3.1. Отчет по объемам работ по направлениям деятельности

3.2. План-фактный отчет по выполнению объемов работ

3.3. План-фактный отчет по полной себестоимости выполненных работ;

3.4. Потребность в оборотных средствах.

Информационное обеспечение бюджетирования

До внедрения бюджетирования на предприятии для планирования деятельности применялись электронные таблицы MS Excel и специально разработанные на FoxPro отделом АСУ производственные АРМы.

В качестве системы автоматизации бюджетирования была выбрана программа на базе платформы 1С фирмы "Инталев" - "Корпоративные финансы: 2004". Данный выбор объясняется приемлемой стоимостью программного продукта (около 2400$) и неплохими функциональными возможностями, позволяющими осуществить планирование, план-фактный анализ и контроль ключевых показателей деятельности предприятия. Кроме этого программа позволяет осуществлять обмен данными практически с любыми программными продуктами, что для предприятия являлось критическим параметром для получения фактических данных из бухгалтерских АРМов (базирующихся на FoxPro).

Настройка автоматизированной системы бюджетирования помимо собственно настройки форм бюджетов, используемой аналитики и средств ввода, включала настройку программы для обмена данными с бухгалтерскими АРМами и Программой по учету заказов (структура комплекса представлена на рис.2).

 

Рисунок 2 Структура программного комплекса

Система учета заказов

Система "Заказы" является одной из наиболее необходимых производственных задач. В системе регистрируются договорные взаимоотношения с клиентами по заключенным договорам (заказам), а также информация о текущем выполнении заказов и оплата по ним.

Формируемые в системе отчеты позволяют оценивать:

  • объем работ, выполненных и которые осталось выполнить по каждому заказу в соответствии со сроками по договорам;
  • показатели по заказам в разрезе статей затрат/исполнителей;
  • незавершенное производство для целей управленческого, бухгалтерского и налогового учета;
  • план-фактные затраты по договору, рентабельность деятельности;
  • потребность в денежных средствах, трудовых и материальных ресурсах для исполнения договоров.

Кроме этого, на основе данных по заказам и заводимых поступлений и выплат, в программе формируются Платежный календарь и Бюджет движения денежных средств.

Разработка регламентов и инструкций по бюджетированию и обучение пользователей

Постановка системы бюджетирования является неполной без создания на предприятии формализованной совокупности стандартов, регламентирующих бюджетный процесс на предприятии. На данный момент на предприятии разработаны проекты следующих положений по бюджетированию:

  • Положение о финансовой структуре (определяет взаимосвязь между организационной структурой, видами деятельности и финансовой структурой);
  • Положение о бюджетной структуре (включает в себя разработанную систему бюджетных форм и показателей);
  • Положение об управленческой учетной политике (определяет порядок ведения управленческого учета на предприятии, в частности методику учета и распределения затрат);
  • Положение о планировании (описывает порядок формирования, утверждения и контроля за исполнением бюджетов);
  • Положение о финансово-экономическом анализе (определяет основные критерии, по которым будет оцениваться деятельность подразделений и предприятия в целом).

Разработка положений предполагает, что если в процессе работы пользователей с системой необходимо внести определенные изменения (появятся новые показатели бюджетов, новые формы бюджетов, возможны изменения в методике планирования и показателях финансово-экономического анализа и т.п.), то любые изменения должны быть документально зафиксированы и утверждены ответственными лицами.

В качестве инструкций для конечных пользователей программы созданы подробные регламенты по планированию и загрузке фактических данных из бухгалтерских АРМов.

Обучение конечных пользователей и обсуждение с руководством предприятия достигнутых результатов периодически проводилось на совместных с консультантами семинарах и совещаниях.

Планы развития системы - создание единого информационного контура

Дальнейшее развитие системы управления видится руководству предприятия в переходе от разнородных АРМов к единой информационной корпоративной системе, объединяющей Производственный учет и планирование, Снабжение, Бухгалтерский учет, Бюджетирование и учет заказов (рис.3).

Рисунок 3 Ближайшие планы развития системы управления предприятия - внедрение комплексного решения

В качестве одного из наиболее вероятных вариантов является внедрение на предприятии комплексной информационной системы "1С: Управление производственным предприятием 8". Внедрение решения позволит в первую очередь наладить порядок во всех производственных подразделениях, организовать планирование производства (на основе маршрутных карт, спецификаций по изделиям), управление данными об изделиях, управление закупками, и обеспечить необходимые данные для бюджетирования и ведения регламентированного бухгалтерского и налогового учета. Новая система также нужна для того, чтобы предоставить акционерам обоснованную и исчерпывающую информацию в самых разных разрезах о затратах, связанных с производством, в условиях ограниченного финансирования заказов.


[1] Подробнее см. "Я начал постановку бюджетирования с того, что расписал, кто за какие процессы отвечает"//Финансовый директор, 2003, №3

[2] Объектом учета (заказом) в данном случае является конкретная продукция, изделие или услуга, которую необходимо произвести и продать