Автоматизация учета и бюджетирования на государственном газораспределительном предприятии Свердловской области

Автоматизация учета и бюджетирования на государственном газораспределительном предприятии Свердловской области

Внимание, откроется в новом окне! Печать

Опубликовано в журнале Газовая промышленность. 2009. №4.

Планирование  и учет играют важнейшую роль в деятельности организаций разных отраслей производства. Современная комплексная информационная система (КИС) предприятия, помимо полного и достоверного учета должна иметь развитые возможности планирования и анализа. Это необходимо учитывать при выборе аппаратно-программных средств автоматизации. В статье описывается опыт внедрения систем учета, планирования и бюджетирования в КИС «1С:Управление производственным предприятием 8» на газораспределительном предприятии ГУП СО «Газовые сети».

Роль системы планирования для газораспределительных организаций

Планирование и бюджетирование финансово-хозяйственной деятельности в рыночной экономике является непременным условием успешного функционирования предприятия, укрепления его положения на рынке, оптимального использования ресурсов и денежных средств. Проблема оптимизации распределения производственных ресурсов и организации контроля над их использованием является одной из приоритетных задач, решаемых при постановке бюджетирования. Для успешного внедрения бюджетирования на предприятиях необходимо учитывать специфические особенности бизнеса, присущие многим отраслям хозяйствования [1].

Необходимость внедрения на газораспределительных организациях (далее ГРО) современных методов управления финансово-хозяйственной деятельностью, к которым, несомненно, можно отнести и бюджетирование, обусловлена непростыми условиями современного положения предприятий отрасли, функционирующих в условиях государственного регулирования с одной стороны и рыночного внешнего окружения с другой.

Во-первых, государственное регулирование тарифов на транспортировку природного газа ограничивает потребности ГРО. Для финансирования затрат, не признанных Федеральной службой по тарифам РФ (ФСТ РФ) необходимыми, предприятия вынуждены изыскивать внутренние резервы, в том числе экономить расходы, включенные в состав планируемых при утверждении размера тарифов.

Во-вторых, процедура утверждения тарифов производится ежегодно на следующий планируемый год и не может учесть издержки, необходимость в которых возникает у ГРО в ходе текущего года.

В-третьих, помимо регулируемых государством видов деятельности газораспределительные организации осуществляют так называемую «прочую деятельность», включающую, в первую очередь, услуги по проектированию газовых сетей и услуги по газификации, цены на которые уже диктуются рыночными отношениями. За счет прочей деятельности ГРО стремятся профинансировать свои потребности, не предусмотренные в регулируемых тарифах.

Все это способствует тому, что большая роль в деятельности газораспределительных организаций отводится планированию – для правильного прогнозирования объемов продаж и доказательства экономической обоснованности планируемых затрат. При этом полноценная система планирования современной ГРО не может ориентироваться только на защиту тарифов в ФСТ РФ, а должна, прежде всего, формировать полную и достоверную картину о развитии предприятия, а также анализировать возникающие в процессе исполнения планов отклонения и производить корректирующие воздействия.

На современном предприятии данные функции призвана обеспечивать система бюджетного управления (бюджетирование). В экономической литературе под бюджетным управлением понимается оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов [2].

Информация о ГУП СО «Газовые сети»
Государственное унитарное предприятие Свердловской области (ГУП СО) «Газовые сети» создано в 2004 году по решению Правительства Свердловской области для координации работы по проведению энергетических обследований и составлению энергетических паспортов муниципальных образований. В 2005 году особое внимание руководством предприятия уделялось диверсификации бизнеса, развитию новых направлений деятельности – транспортировке газа и строительству. Предприятие выполняет следующие основные задачи:

  • снабжает природным газом коммунально-бытовые предприятия и население;
  • обеспечивает безаварийную эксплуатацию газопроводов, построенных за счет средств областного бюджета;
  • способствует развитию программы газоснабжения Свердловской области, внедрению новых технологий в области газоснабжения и газосбережения;
  • выполняет оптимизацию системы мониторинга за функционированием газораспределительной системы Свердловской области.

Кроме этого ГУП СО «Газовые сети» сейчас занимает ключевые позиции по выполнению областной программы газификации, выполняя функции заказчика-застройщика, обеспечивая ввод в эксплуатацию десятков километров новый современных газопроводов различного назначения. За счет областного бюджета активно строятся социально значимые объекты газификации, основная часть которых — газопроводы к жилым домам и котельным сел и городов. В состав предприятия входит 6 производственно-эксплуатационных участков, осуществляющие газоснабжение и эксплуатацию газового оборудования в разных районах области. Численность сотрудников - около 200 человек.

От отдельных АРМов к комплексной системе управления

С момента создания ГУП СО «Газовые сети» бухгалтерский учет на нем производился с использованием программного продукта «1С:Предприятие 7.7», применяемая конфигурация являлась нетиповой, многие хозяйственные операции не были автоматизированы и заносились ручными бухгалтерскими проводками, вся бухгалтерская, налоговая и статистическая отчетность заполнялась вручную.

Планирование базировалась на электронных таблицах MS Excel и, в силу ограниченных возможностей электронных таблиц, осуществлялось с минимальной аналитикой. Это приводило к несовместимости плановых и фактических показателей по аналитическим признакам и к естественным затруднениям при организации план-фактного анализа. Все бюджеты, отчетные формы, таблицы к  расчетам тарифов заполнялись вручную, часто сотрудники  отбирали необходимую информацию из бумажных  документов.

К основным существенным недостаткам прежней системы учета и планирования можно отнести:

  • низкая оперативность получения информации – для получения большинства отчетов обычно требовалось несколько дней, а для проведения полноценного план-фактного анализа  уходило более недели на подготовку отчетов;
  • невысокая достоверность информации – при ручном способе формирования отчетов высока вероятность совершения ошибок;
  • высокая трудоемкость получения и обработки информации – для получения отдельных данных приходилось «поднимать» кипы документов, производить сложные корректировки планов при изменении того или иного параметра;
  • несогласованная работа сотрудников экономических служб предприятия – каждая служба работала как бы «для себя», не ориентируясь на достижение общего результата, из-за чего, например, аналитика бухгалтерского учета могла не соответствовать аналитике планирования.

В конце 2007 года рост масштабов предприятия, появление новых производственных участков и увеличение заказов Правительства области на строительство газопроводов обусловил расширение потребностей руководства ГУП СО «Газовые сети» в оперативной и достоверной информации о деятельности предприятия. Кроме того, в планах руководства был перевод основных производственных подразделений на внутрихозяйственный хозрасчет с делегированием ответственности за расходы и доходы. Ведь недаром отдельные исследователи отмечают много общего между бюджетированием и системой внутрихозяйственного хозрасчета, основательно проработанной и довольно успешно применявшейся на крупных советских предприятиях[3].

Поэтому в начале 2008 г. было принято решение о реорганизации системы учета и переходе на программный комплекс «1С:Управление производственным предприятием 8» (далее – УПП). Изначально выбор производился между «1С:Бухгалтерия 8» и 1С УПП, и определяющим фактором в пользу последнего стало наличие подсистем планирования и бюджетирования в типовом решении. Также немаловажную роль сыграли:

  • комплексность системы - обеспечивает возможность автоматизировать почти все бизнес-процессы экономической деятельности предприятия;
  • модульный характер системы - позволяет последовательно внедрять отдельные модули, практически в каждом модуле имеется система план-фактного анализа.

Основные этапы автоматизации

Внедрение было решено осуществлять с привлечением партнера фирмы «1С» - аудиторской фирмы «Экономикс бюро», специалисты которой имеют большой опыт постановки и автоматизации учета и бюджетирования в газораспределительных организациях.

Руководством ГУП СО «Газовые сети» были выделены 2 приоритетные задачи проекта по внедрению 1С УПП:

  • внедрение учетного модуля для решения текущих задач и качественного формирования финансовой и бухгалтерской отчетности, а также обеспечения данных во всех необходимых аналитических разрезах для план-фактного анализа, расчетов и защиты тарифов;
  • автоматизация процедур бюджетного планирования, проведения анализа финансового состояния предприятия и отдельных видов бизнеса.

Такая последовательность связана с отраслевой спецификой газораспределительных организаций, в которых бухгалтерский учет является основой управленческого и налогового учета, поэтому аналитика, закладываемая в бухучете, должна удовлетворять потребностям управленческого учета и бюджетирования.

Проведенное исполнителями экспресс-обследование показало, что для решения поставленных задач целесообразно остановить выбор на типовой конфигурации УПП с небольшими доработками отдельных функциональных блоков.

Внедрение учетных модулей

Работы по развертыванию системы стартовали с середины февраля 2008 г. с приобретения нового серверного оборудования и модернизации компьютерного парка (в основном – ограничились добавлением оперативной памяти). Это связано с тем, что УПП при более высокой производительности и масштабируемости предъявляет и более высокие требования к аппаратному обеспечению, чем имевшаяся в эксплуатации программа «1С:Предприятие 7.7».

УПП отличается сложностью, большим набором функциональных возможностей, отражение многих операций в ней существенно отличается от «1С: Предприятие 7.7». Поэтому отдельное внимание было уделено обучению пользователей работе в новой системе. Несколько ответственных сотрудников бухгалтерии предварительно прошли учебу на специализированных курсах, остальные сотрудники имели возможность привыкнуть к интерфейсу и опробовать возможности программы по своим разделам учета на демонстрационной конфигурации информационной базы УПП. 

В первую очередь в эксплуатацию были запущены те учетные блоки, которые нужны в повседневной деятельности предприятия: управление денежными средствами, закупками, взаиморасчеты с контрагентами и управление продажами.

Настройка обмена информацией с банками по электронным каналам связи (через специализированную программу типа "Клиент банка") как минимум вдвое ускорила оперативность отражения операций по движению денежных средств, а разработанная структура статей движения денежных средств в дальнейшем была использована в бюджетировании при формировании платежного календаря и бюджета движения денежных средств.

При проектировании аналитики продаж был учтен ряд требований планово-экономического отдела, например, дифференцирован учет реализации природного газа по категориям потребителей, обеспечены другие аналитические разрезы, необходимые для формировании отраслевой отчетности. Кроме этого, специалистами аудиторской фирмы «Экономикс бюро» были расширены возможности подсистемы управления продажами – разработана процедура заведения и обработки информации о реализации сетевого газа потребителям за месяц, в результате  которой автоматически формируются, печатаются (отправляются по электронной почте на производственные участки) накладные и счета-фактуры. Это в несколько раз ускорило рутинные операции  обработки документов по реализации.

Блок управления закупками был дополнен операцией автоматической загрузки данных о приобретении топлива на автозаправках с разнесением затрат по каждому автомобилю. Данные поступают от поставщиков в текстовом электронном виде или в формате электронных таблиц MS Excel.

Отдельное внимание было уделено расчету фактической себестоимости выпуска продукции - одной из наиболее сложных процедур в системе УПП. Если в прежней программе (1с 7.7.) себестоимость рассчитывали в разрезе укрупненных позиций (номенклатурных групп, объединяющих услуги со сходными характеристиками), то в системе УПП расчет осуществляется по каждой номенклатурной единице реализуемой услуги. Например, номенклатурная группа «реализация сетевого газа» включает в себя отличающиеся по цене услуги по транспортировке газа потребителям с объемом годового потребления от 10 до 100 млн. м3,  отдельно с объемом до 10 млн. м3, транспортировку газа в транзитном потоке. Для корректной работы алгоритмов программы необходимо организовать четкий учет затрат в бухгалтерии и обеспечить правильное разнесение затрат по номенклатуре оказываемых услуг.

При настройке расчета себестоимости под отраслевую специфику газораспределительных организаций существенному преобразованию была подвергнута методология учета и распределения затрат в разрезе мест возникновения затрат (МВЗ), видов деятельности и статей затрат. Новый детальный перечень статей затрат удовлетворил потребности бухгалтерского и налогового учета, а в дальнейшем позволил настроить бюджеты и отраслевые формы отчетности.

Настройка подсистемы бюджетирования

Внедрение подсистемы бюджетирования началось в мае 2008 года после оформления квартальной регламентированной отчетности и внесения уточнений в основные учетные блоки по результатам работы в 1 квартале 2008.

Бюджетная структура ГУП СО "Газовые сети"

Рисунок 1 Бюджетная структура ГУП СО "Газовые сети"

Перед бюджетированием в ГУП СО «Газовые сети» были поставлены следующие задачи:

  • создание системы стратегических и оперативных планов предприятия;
  • контроль и управление затратами;
  • мониторинг и анализ финансового состояния, сравнительный анализ запланированных и полученных результатов;
  • контроль над состоянием ликвидности предприятия;
  • автоматизация расчетов тарифов по методике ФСТ  РФ.

На сегодняшний день бюджетирование в ГУП СО «Газовые сети» организовано по принципу «сверху–вниз», т.е. бюджеты разрабатываются централизованно для каждого эксплуатационного участка (ЦФО) в разрезе производственных служб и спускаются исполнителям. В планах дальнейшего развития методики бюджетирования на предприятии переход на сочетание принципов «сверху-вниз» и «снизу-вверх» – подключение участков к разработке бюджетов,  чтобы с полным основанием возложить на них ответственность за собственные доходы и  расходы.

Бюджетная структура ГУП СО «Газовые сети» представлена на рис.1.

Бюджет доходов и расходов

Рисунок 2 Бюджет доходов и расходов

Ядром бюджетной структуры газораспределительной организации является бюджет доходов и расходов, представленный на рис. 2 и определяющий специфику всего комплекса бюджетов:

  1. сводный по предприятию бюджет доходов и расходов;
  2. выручка и затраты по видам деятельности;
  3. бюджеты продаж (реализация сетевого газа, сжиженного газа, прочая деятельность) по участкам и предприятию в целом;
  4. бюджеты доходов и расходов производственных участков;
  5. бюджеты прямых, общехозяйственных, общепроизводственных, внереализационных и операционных расходов;
  6. распределение расходов по видам деятельности, участкам и подразделениям;
  7. бюджеты капитального строительства.

Помимо бюджетной структуры была разработана система финансовых показателей, позволяющих оценивать эффективность деятельности как предприятия в целом (табл.1), так и отдельных участков.

Таблица 1 Основные показатели экономической эффективности деятельности предприятия


Наименование показателя

Значение показателя

план

факт

% выпол-нения

1

2

3

4

5

1.

Выручка от продажи товаров, работ, услуг - (тыс. руб.)

 

 

 

2.

Чистая прибыль (тыс. руб.)

 

 

 

3.

Стоимость чистых активов (тыс. руб.)

 

 

 

4.

Объем произведенных товаров и услуг (тыс. руб.)

 

 

 

5.

Прибыль до налогообложения (тыс. руб.)

 

 

 

6.

Сумма отчислений от чистой прибыли в бюджет (тыс. руб.)

 

 

 

7.

Объем инвестиций в основной капитал за счет
всех источников финансирования
(тыс. руб.)

 

 

 

8.

Снижение просроченной кредиторской
задолженности к уровню, ожидаемому на
начало планируемого года (%)

 

 

 

9.

Среднесписочная численность работников (чел.)

 

 

 

10.

Среднемесячная заработная плата 1 работника (тыс. руб.)

 

 

 

11.

Выплата текущей заработной платы 
(соотношение начисленной заработной платы к 
выплаченной заработной плате)

 

 

 

12.

Сокращение задолженности по выплате заработной платы к уровню, ожидаемому на начало планируемого года (%)

 

 

 

Для анализа деятельности хозрасчетных подразделений (участков) на данный момент используется показатель маржинального дохода.

В УПП реализованы функции автоматизированного планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия:

  • планирование на основе данных предыдущих периодов (плановых или фактических);
  • прогнозирование финансовых результатов с оценкой влияния на итоги того или иного показателя.

Отдельно следует упомянуть о наличии функций по распределению накладных расходов. Система позволяет гибко настраивать любые виды распределений как в бухгалтерском, так и в  управленческом учете. Имевшие место изменения бухгалтерской учетной политики в процессе внедрения УПП, направленные на улучшение структуры учета, легко были учтены и в системе бюджетирования.

Система бюджетирования является неполноценной без возможности проведения анализа фактических данных и сравнения их с плановыми. Для получения фактических бюджетов в УПП имеются специальные механизмы «вытягивания» данных из подсистем бухгалтерского или управленческого учета.

Автоматизация процесса бюджетирования позволила не только обеспечить формирование традиционных БДР (бюджета доходов и расходов) и БДДС (бюджета движения денежных средств), но и решить весьма актуальную и трудоемкую для многих газораспределительных организаций задачу формирования отраслевых отчетных форм и обоснования экономически оправданных затрат, закладываемых в тарифы на транспортировку природного газа. Сегодня этот процесс в ГУП СО «Газовые сети» в достаточной степени автоматизирован, предусмотрена и используется возможность формирования следующих отраслевых бюджетных форм:

  • отчетная калькуляция по сетевому газу – форма №6-ГС;
  • отчетная калькуляция по сжиженному газу – форма №6-ГЖ;
  • отчетная калькуляция по прочей деятельности – форма №6-П.

Основные организационные и программные проблемы

Нельзя сказать, что процесс автоматизации учета и бюджетирования на предприятии прошел абсолютно гладко. При внедрении КИС всегда возникают разного рода проблемные ситуации, связанные как с человеческим фактором, так и собственно с работой системы. Основные проблемы, с преодолением которых пришлось столкнуться работникам предприятия и консультантам,  систематизированы в табл.2.

Таблица 2 Основные организационные и программные проблемы при внедрении системы УПП в ГУП СО «Газовые сети»


Проблема

Описание

Способ решения

1

Организационные проблемы

1.1

Необходимость реорганизации (оптимизации) отдельных бизнес-процессов предприятия

Внедрение КИС вызывает изменения бизнес-процессов на предприятии, реорганизацию системы документооборота, возрастают требования по полноте и оперативности отражения хозяйственных операций.

Утверждение графика документооборота, пересмотр учетной политики предприятия на предмет рациональности выбранных способов учета, дополнение учетной политики описанием сложных вопросов учета.

1.2

Недостаток квалификации и профессиональных навыков сотрудников на предприятии

Ведение учета в единой системе требует обеспечить согласованную работу всех сотрудников экономических служб предприятия – это относится как к формированию общих классификаторов, так и собственно к заведению документов. Как правило, пользователи отражают хозяйственные операции одновременно в управленческом, бухгалтерском и налоговом учетах, и при этом не всегда представляют, как отразится операция во всех подсистемах программы (бухучете, учете затрат, учете НДС и т.п.).

Обучение персонала, выделение ответственных лиц, контролирующих отдельные блоки ведения учета.

1.3

Сжатые сроки внедрения

Основным ограничивающий фактором проекта являлся фактор времени, т.к. решение о внедрении было принято в начале февраля, а сдавать бухгалтерскую и налоговую отчетность за 1 кв. 2008 г. было решено уже в новой системе, без двойного заведения информации в старую и новую систему.

Тщательное планирование и последовательное исполнение запланированных действий, автоматизация переноса остатков, преобразование аналитики остатков

2

Программные проблемы

2.1

Сложность освоения алгоритма расчета себестоимости выпуска.

Сложность расчета себестоимости связана, в основном, с корректностью отражения затрат и выпуска продукции по необходимым аналитическим разрезам.

Обучение персонала и подготовка инструкций по расчету себестоимости выпуска в программе

2.2

Сложность механизмов внесения корректировок неверно занесенных данных в закрытые периоды.

Сложность связана скорее не с программной реализацией, а с требованиями бухгалтерского и налогового законодательства, например, в бухучете корректировки проводят в период обнаружения ошибки, а в налоговом учете – в периоде совершения ошибки, отдельные вопросы связаны с корректировками НДС.

Подготовка инструкций по типовым случаям внесения корректировок.

Основные итоги проекта

Результаты более чем полугодовой эксплуатации системы внушают оптимизм руководству ГУП СО «Газовые сети», так как внедрение «1С: Управление производственным предприятием» позволило не только организовать учет качественно более высокого уровня, чем прежде, но и обеспечить согласованную работу всех сотрудников экономических служб предприятия в едином информационном пространстве. Внедрение подсистемы бюджетирования на предприятии способствовало следующему:

  • появилась возможность мониторинга и оперативного управления затратами;
  • повысилось качество планирования, а также надежность и достоверность отчетной информации и, как следствие, улучшилась экономическая обоснованность принимаемых решений;
  • появилась реальная возможность расчета многовариантных планов с нужной степенью детализации без привлечения дополнительных ресурсов;
  • сократилось время на проведение ежемесячного план-фактного анализа по сравнению с прежней системой планирования;
  • возросли профессиональные навыки персонала в области финансового управления.

В ближайших планах развития системы – внедрение расчета заработной платы с эффективной системой мотивации, блока планирования и учета персонала предприятия, а также совершенствование функционала управления бизнес-процессами технического обслуживания и ремонта основных производственных фондов (газопроводов).

Список литературы

  1. Казанцев К.А., Казанцев А.П. Особенности постановки бюджетного управления в газораспределительных организациях //Налоговый навигатор. - 2005. - №13
  2. Компания Инталев, Методическое руководство «5 шагов к бюджетному управлению», версия 2.0, Санкт-Петербург, 2003
  3. Палий В.Ф., Палий В.В. Управленческий учет – новое прочтение внутрихозяйственного расчета//Бухгалтерский учет. - 2000. - №17